查看详情>> 如果评选“2011年十大商业事件”，我相信史蒂夫·乔布斯的离世必然会高居榜首。乔布斯的成就无需我多说，他作为科技行业的创新者，不仅是向世人展示了耳目一新的ipod、iphone、ipad，而且还彻底颠覆了多个传统行业的竞争格局，塑造出了全新的商业模式；所以，在乔布斯的诸多个人“标签”上，“创新”这个最具商业智慧的词汇，他当之无愧。 20世纪伟大的经济学家熊彼特曾经说过：“所谓创新，就是创造性地破坏”。换句话说，要想创新，就意味着抛弃昨天；把熊彼特视为良师的管理学家——德鲁克补充了他的思想，说道：“任何一家企业在任何时期都需要一种有计划的放弃策略，需要每隔几年问自己这样一个问题：就我目前的情况而言，假如我们没有身在其中，我们还会进去吗？如果答案是否定的，那么就意味着你必须创新了。” 大师的警言总是能引发我们的深度思考。那么，在过去的十余年里，伴随中国经济高速发展，以“为中国企业提供管理思想、管理智慧为己任”的众多管理培训机构是否也到了需要抛弃昨天、否定自我、改革创新的关键时刻呢？答案是肯定的。 中国管理培训机构从诞生之初借鉴欧美国家的培训方式，到结合中国特有的市场环境形成自己独特的运作模式，在过去的十余年当中，无论是在企业管理理念的传播上、人才素质的提升上、企业培训制度的完善上，均为中国企业的管理水平提升产生了不可磨灭的影响；其自身也取得了令人欣喜的发展与壮大。 但是，随着市场竞争度的不断加剧、客户要求的日益提高，以及价格战、经营收入大幅度降低等诸多问题；管理培训机构如何加快自身的创新，寻找一条适合自身发展的转型之路就迫在眉睫了！然而，创新并不是一件轻而易举的事情。近几年，有众多机构对此进行了积极的探索，可是效果却差强人意。 事实上，商业模式的创新往往意味着对原有模式赖以存在的基本假设进行否定和颠覆。因此，要进行创新我们就必须先找出这几条基本假设，然后再思考这几条假设是否还依然成立、是否可以改变。 假设一：原有的讲师为培训机构提供智慧；那么，是否有可能颠倒这种关系，变成培训机构为讲师提供智慧。 假设二：培训机构的目标是帮助学员增加知识提升技能；那么，是否一定是由培训机构直接去完成这个目标呢？ 假设三：培训机构的服务对象是企业。那么，培训机构的服务是否可以直接转变为个人？ 当我们真正去思考这三条假设时，我们就会惊奇地发现：培训机构的创新之路就在其中。 未完待续，敬请关注！

查看详情>> 2012管理培训机构商业模式的创新（二） ——转型之路一：讲师经纪型公司 近几年，管理培训行业最热闹的事情莫过于讲师经纪人的风生水起。虽然，他们对于培训公司的不间断轰炸，让人略感心烦，但是，客观地说，他们的存在确实有效的解决了：培训公司找不到讲师，讲师找不到市场的信息沟通问题。所以，经纪人的出现有着一定的合理性与必然性。 但是，在实际运作过程中，由于其天然的缺陷，不可避免的存在三大障碍： 第一，经纪人推荐的讲师质量不可控，培训公司“赌运气” 由于经纪人与讲师之间往往是“一对一”的合作关系，即一名经纪人服务于一名讲师。所以，当培训公司发布课程需求时，经纪人会为了能够拿下这笔业务，竭尽所能地扩展讲师的专业领域，甚至过度夸大实际授课水平。同时，由于时间、精力、市场规模等限制，培训公司也无法按照“见面——试讲——沟通客户需求”的筛选流程进行，而只能寄希望“靠天收、赌运气”的方式，而唯一的评估方式就是培训结束时学员所填写的问卷调查。反馈好，运气好阿弥托佛；反馈差，真倒霉，咬牙面对客户；再差到一定程度，坚决拒付课酬，别指望下次合作！培训机构业务人员的心脏也愈来愈坚强。 但是，这种赌运气的方式百害无一利，伤害了学员的利益，伤害了培训机构的利益，更伤害了讲师自身的利益，经纪人也是一损俱损，因此，注定不可持续。 第二，优秀讲师不愿参与 讲师经纪人的收益来自于讲师课酬收入的提成，但是众多优秀讲师，特别是在行业里有一定知名度的优秀讲师，并不缺少课程量，甚至是满负荷、超负荷的工作状态，所以，他们没有理由也不愿意让经纪人分掉一杯羹，经纪人对于他们没有任何存在的价值；所以，我们可以明显发现，需要经纪人的讲师，常常是一些新出道的、知名度不够的，甚至是课程效果不佳的讲师，只有他们愿意“以价换量”。 然而，任何一种商业模式，无论它看起来多么蕴藏商机，但是如果它无法使行业内最优秀的人才加入，那么，注定这种模式不可持续。其他行业如此，管理培训行业亦如此！ 第三，经纪人与讲师之间的关系不牢固 前面提到过，讲师之所以需要经纪人，是因为他们愿意以价换量。但是，当讲师有了一定知名度、特别是课程达到一定量时，双方的关系就非常微妙了。讲师会认为，之所以有今天的成果与我的授课效果密不可分；而经纪人则认为，没有我的大力推广，你会有今天吗？所以，经纪人批评讲师职业品德差、讲师批评经纪人坐享其成的事情比比皆是。然而，无论孰是孰非，双方关系的破裂不可避免。 但是，在商业社会中，没有契约的存在，特别是没有对违反契约的辨别与追究机制，那么，这种模式一定是充满了风险与不确定性。换句话说，这种商业模式一定不可复制。 那么，面对以上问题与障碍，是否就说明讲师经纪人的模式注定不可行呢？ 如果可行，该如何去做？ 事实上，讲师经纪人的模式具有极大潜力，也是管理培训机构可选择的一条转型之路。 正确的方法就是将现有的讲师经纪人转型为讲师经纪公司。但是这样的方式绝不意味着把“个人工作室”的简单升级，而是应该包含四项基本的运作机制： 第一， 建立严格的筛选机制 作为讲师与培训公司的桥梁，经纪公司必须有一套严格的讲师筛选机制，以保证讲师的授课效果和课程质量，从而让培训公司“用的放心、用的省心、用的安心”。 这一套筛选机制必须注意三件事情：首先，要尽可能地扩大选材面，接触不同主题、不同类型的讲师，只有当讲师“数量”足够多的时候，被选出的优质讲师“质量”才上得去；其次，要有一套系统的、科学的评估流程，对于讲师的评价既要基于学员的角度，也要基于教书育人的角度，对讲师授课的专业性、实用性、互动性、生动性、可记忆性等几个要素进行全面的评估；最后，由于筛选机制是经纪公司的基本制度，所以，必须委派最有能力的人负责此事，当然，也应该是公司最高管理者的基本工作内容之一。 第二， 建立新晋讲师的孵化机制 从各类工作岗位转型过来新晋讲师，由于授课经验、授课技巧、教学方法与教学理论上的欠缺，距离专业讲师还有一段不小的差距。因此，经纪公司必须建立一套孵化机制，通过培训、训练、模拟课堂、课程观摩、经验交流、师傅带徒弟等一系列的方式，帮助新晋讲师真正达到对外授课的要求。 其实，孵化机制的建立不仅仅是对新晋讲师有帮助，更重要的是帮助经纪公司完善了讲师人才的储备，也保证了经纪公司的核心要素——讲师，不会因为流失而影响公司的正常运作。 第三， 建立优秀讲师的工作室运作机制 传统讲师经纪人模式的最大不足，是优秀讲师的拒绝参与。因此，如何满足优秀讲师的价值诉求，如何让优秀讲师愿意与经纪公司建立合作伙伴关系，如何发挥优秀讲师的榜样力量就成为经纪公司的一个核心关键环节。这其中的核心就是为优秀讲师创造他本人独自不能够实现的价值。具体来说，就是经纪公司成立以讲师为核心的工作室，广纳各类型人才，在课程研发、课程定位、市场开拓、公关宣传、形象包装等各个方面提供全方位的服务。 此时，讲师与经纪公司之间的利益分配，已不仅仅是课酬的分成，而更多的是 “蛋糕”做大后的利益共享。同时，在工作室的专业运作下，优秀讲师的个人品牌开始不断衍生，图书、音像，甚至是广告代言，将产生源源不断的收益，而讲师和经纪公司也成为利益共同体。 第四， 建立权益保障机制 讲师与经纪公司之间的责、权、利三个方面，必须通过一套完整的保障机制来保证顺畅地运作。这其中包括三个层面： 第一个层面：法律层面。经纪公司作为一个经营实体，将更加严谨和规范地运用法律武器。例如：合同文本的撰写、律师的专业服务、法律公证，甚至包括诉讼。一旦一方的利益被侵害时，就可以凭借法律武器维护自己的合法权益。 第二个层面：利益层面。讲师与经纪公司作为利益共同体，任何一方地退出，都会两败俱伤，损及双方的利益。所以，当双方的合作出现问题时，不能轻言退出，而是应该更多地进行沟通、理解、合作。 第三个层面：人情层面。讲师从被筛选、到被“孵化”、到被全面运作，讲师所取得的成绩，离不开经纪公司的辛勤付出。这一路下走来，双方共同成长、同甘共苦、共同付出也同在收获，双方的亲密关系和深厚感情非一日之功。所以，从情感的角度来保障双方的权益，远不是法律所能比拟。 讲师经纪公司的创新模式虽然脱胎于讲师经纪人模式，但是，现有的培训公司转型为讲师经纪公司会更具优势。因为，它本身已经具备初步的讲师筛选机制、讲师推广机制和权益保障机制，只需对此进行更全面的完善，就会迅速转型成功。而且，我认为“讲师经纪公司”将是三条转型之路中最快的一条。我也预计在不久的将来，管理培训行业就会出现“航母型”的讲师经纪公司；因此，谁能够迅速下定决心、快速行动，谁就能够取得先机。 （未完待续，敬请关注！）

查看详情>> 发现管理培训行业的“蓝海” ——2012管理培训机构的商业模式创新（三） 当前管理培训行业的市场竞争环境已经不能用“激烈”来形容，可以说异常“惨烈”。整个行业呈现出混战、乱战的特征，无序竞争、恶性竞争的事例比比皆是；客户的要求也日益苛刻、经营利润也惨不忍睹。 毫不夸张地说，管理培训行业已经成为“食之无味、弃之可惜”的鸡肋市场。 事实上，面对这样的市场环境，各家管理培训机构早已清晰的认识到，要想实现经营业绩的跨越式发展、要想公司能够持续地保持竞争力，其唯一的方式就是：跳出现有的市场格局，避开竞争，为自身创造新的市场空间，发现行业中的“蓝海”。 于是，不同的培训机构纷纷采取了不同的方式，希望可以找到这块待开垦的空白市场。有的建立了网络商学院、有的采取了课程转移与内化等方式。但是，这些方式无论是从客户的接受度，还是经营业绩地提升，都远没有达到预期的效果。 问题出在哪里？是概念太超前，市场不成熟？还是客户缺乏勇于改变自身的决心？这些原因其实都不准确，其真正的原因是：培训机构并没有发现无人争抢的市场空白，更加没有满足空白市场的客户需求。 对于现有的市场定位，管理培训机构喜欢从客户所处的行业（例如：通讯、金融、电力等）、开课的形式（例如：内训、公开课、精品班等）的角度进行划分。但是，这样的划分标准对于分析培训机构的市场定位与竞争关系是毫无意义的。 管理培训机构的市场定位可以通过两个标准进行分析：第一：人员层级——高层管理者、中层管理者和基层员工，不同层级人员的培训需求各不相同；第二，企业规模——大型企业、中型企业和小型企业，企业规模的不同决定了培训需求满足的方式也不同。（见图：管理培训机构市场定位图）。 全图 （注：大型企业一般指国有大型企业、行业领头羊，或者已上市企业；中型企业一般指某个细分市场的领先者。） 通过“人员层级”和“企业规模”两个标准，把管理培训行业市场划分为九个不同类型、不同需求的特定市场，也代表了不同学员群体的各类需求。而这样的划分，会带给我们两大启发： 启发一：每家培训机构的主流业务，都有明确的定位，即红色小方框所代表的特定市场，并在该领域与竞争对手展开激烈竞争； 例如：最右上角的1号区域——【大型企业的高层管理者】市场，就是由长江商学院、中欧商学院、北大光华管理学院、清华经管学院这样的顶级商学院在提供服务。这也是他们为什么设置《中国企业全球化策略》、《中国企业可持续发展》、《跨国机构全球战略》等等主题宏大的课程，其重要原因就是匹配他们的学员对象——“大型企业高层管理者”的培训需求；换句话说，“大型企业的高管们”需要这种全球化、国际化的视角。 又例如：最左上角的7号区域——【小型企业的高层管理者】市场，其代表性的培训机构就是聚成公司，它们的主要利润就来自于小型企业的高层管理者市场，提供的产品就是例如《商界领袖博学班》等课程； 是的，目前绝大多数管理培训机构都是在各自的市场区域中与竞争对手展开“激战”；然而，不可避免的是：这些红色小方框所代表的市场区域是高度竞争的、相互“缠斗”最为激烈的市场； 因此，管理培训机构要想避开竞争，为自身创造新的市场空间，就可以从《市场定位图》中的蓝色小方框找到启发。 启发二：每个蓝色小方框（图6、8、9区域）同样代表一个特定市场，但由于各种因素，该特定市场里的学员需求并没有得到满足。 具体包括：【中型企业的基层】培训市场空间（图6号区域）和【小型企业的中、基层】培训市场空间（图8、9号区域）。这两类空白市场，由于以下因素，造成一方面学员需求没有满足，另外一方面培训机构也由于利润不高的原因，不愿意介入该市场空间。 原因一：培训经费投入极其有限 中、小型企业在培训经费的预算上非常有限，所以，他们把有限的经费用在金字塔最上端的人群上，而减少或者忽略处于企业金字塔底端人群的培训投入；另外，这一区域的学员群体流失率非常高，企业的培训经费容易打水漂，所以企业就更不愿意投入太多的培训经费。 原因二：现有的教学方式不适合该特定市场学员的学习方式 该区域的学员在企业中的主要工作就是完成上级委派的各项任务，因此，他们只需要考虑如何把事情做对，做好！换言之，他们对于学习的需求更多是侧重于掌握某种具体技能进而更好的完成工作任务。常常听到培训界的同仁津津乐道这么一句话：“听着心动，想着激动，回来之后一动不动。”其潜台词即是，讲师的课程不够实战、不能落地，浮于表面。而实际上这并不能完全归咎于讲师，真正的原因是技能的提升仅仅听课是完全不够的，更多的是需要反复实践、多次训练、持续改进的！而其中讲师所发挥的价值不仅是授课，更多的偏向于指导，像是教练。这就好比你去学绘画、学游泳、学习弹钢琴一样，离开学员的亲身体验，任何讲授都是纸上谈兵；所以，对于该特定市场中的学员，最好的教学方式就是现场示范指导、师傅带徒弟的方法。因此，目前的培训方式——一天或两天的课堂培训不能从根本上满足他们的要求。 原因三：现有的培训组织形式不适合学员的工作现状 该区域的学员，在企业中的岗位往往是“一个萝卜一个坑”，工作任务普遍繁重，做好本职工作就已不容易，很难抽出时间进行培训。而且，学员人数也是人多量大、分布范围也广，把他们组织起来听课有很多的局限性。 曾有位知名休闲女装品牌的人力资源总监这样告诉我说：“我们品牌终端点的数量在全国有300多家，仅仅深圳就有20家专柜，导购人员总共有上千人之多，你说我怎么把她们组织起来搞培训，难道生意不做了？” 所以，基于以上原因，蓝色小方框所代表的特定市场，其学员的学习需求没有得到满足。 但是，正因为需求没有得到满足，它却为我们避免现有市场的激烈竞争提供了契机，为形成新的非竞争的市场空间提供了契机，为创造新的市场提供了契机；而其中的关键，是你能否采取恰当的方式去满足？以及你的方式是否可以为他们创造价值？ 事实上，这一蓝色区域为我们转型之路提供了两种选择： 第一，对【中型企业的基层培训】（图6号区域），我们可以转型成为：课程研发型的公司； 第二，对【小型企业的中层、基层培训】（图8、9号区域），我们可以转型成为：网络教育平台型的公司； 事实上，目前培训市场上已经有了这两条转型之路的雏形：“课程转移”与“内化”（课程研发型公司的雏形）、网络商学院（网络教育平台型公司的雏形）。但是，由于没有深刻地理解蓝色区域这一特定市场的性质和特点，所以没有表现出他们的价值。但是，他们蕴含着巨大的潜力，等待我们去发掘。 (未完待续，敬请关注！)

查看详情>> 2012管理培训机构的商业模式创新（四） ——转型之路二：课程研发型公司 满足【中型企业基层员工】的学习需求，对于管理培训机构来说，是一个潜力巨大、重要的、等待挖掘的空白市场。但是，由于培训经费、教学方式、培训组织形式等因素的制约，管理培训机构的运作方式尚不能满足这个特定市场的需求，所以，到目前为止，还无法变成一个盈利的市场。 针对该特定市场的特点与需求，要想真正挖掘这个空白市场的巨大潜力并形成盈利；我认为最佳的方式是“转型成为专业从事课程研发的公司，为企业中的内训师提供标准化、产品化的课件包”。 具体运作方式可以分为三个步骤： 首先，管理培训机构选择某个培训主题，并整合一支涉及该主题的研究专家、咨询顾问或者优秀讲师的课程研发团队，在集成团队的智慧下，最终形成一套完整的课件组合；其中包括：《讲师手册》（如何讲解课程）、《课程PPT》（教学用）、《案例集》（授课使用）、《学员手册》）（练习使用）以及与之配套的《情境教学视频案例》等。这样的方式简单地说，就是把讲师的两项基本职能：第一，对专业知识归纳与整理的课程设计；第二，对学员讲授该课程。其中包含的第一项职能：课程设计抽取出来，由开发团队去完成。 然后，管理培训机构在企业中通过选拔或者招聘符合要求的内训师（内训师的即可包括“专职内训师”，也可包括“承担培训工作的管理者”）再为其提供如何讲好这门课程的系统培训。 最后，内训师在本企业中就该门课程展开培训与指导；而管理培训机构此时的工作，就是对内训师进行授课质量的评估，帮助内训师不断提升其授课水平。 管理培训机构转型为专业的课程研发型公司，为内训师提供课件包的方式，将极大满足【中型企业的基层】这一空白市场的培训需求： 第一，即保证课程内容的权威性，也保证课程的针对性 管理培训机构所研发的课件包，是由理论基础深厚、教学经验丰富的资深顾问与优秀讲师所开发，相对于企业内部培训师自己琢磨、自己开发的方式，在很大程度上保证了课程的权威性、实用性，并保证了与最新管理思想与教学方法的接轨。 同时，这门课程由内训师负责讲授，而内训师作为企业的内部人员，对企业的管理现状、存在问题、人员素质高低、员工的学习要求都有非常清晰地了解；所以，内训师在授课时，完全可以结合本企业实际情况深入分析，从而保证课程的针对性。 第二，大幅度降低培训成本 讲师的课酬是培训成本中的主要组成部分。而内训师作为企业中的一个岗位，是按照薪酬加授课补贴方式，这会大大低于外聘讲师所支付的成本；这样，企业就有条件，有能力对人多量大的众多基层人员分批次、分阶段进行轮训； 第三，教学形式满足学员的具体要求 目前的管理培训由于受时间的限制，往往会采取一天、两天的集中培训，讲完之后讲师和学员很难有机会再见面；而基层员工主要是学习技能，需要讲师的反复指导和不断示范；所以，这样的集中培训效果并不佳。 而如果是由内训师来讲授课程，完全可以把一天两天集中培训的内容分解为多个时段，在空余时间进行；这样既不影响正常工作，而学员也可以边学边练，晚上学习，白天实践，白天实践，晚上总结；同时获得培训师随时随地指导。 但是，很多人会有一个担心，企业的内训师是否能够承担起这样的重任呢？毕竟，内训师和职业讲师相比，无论是职业背景，还是授课经验都会有一定的差距；方法是否可行？事实上，只要管理培训机构在课件开发环节能够通过标准化来保证课程质量，内训师完全没有问题；首先，基层员工的培训需求并不难满足，如果外聘职业讲师授课固然好，但是从某种程度上说，存在“大材小用”的问题，未发挥其最大价值；其次，授课过程中最难的环节——课程开发已经由专家全部完成；所以，课程效果就已经有了基本的保障。这就有点像服装行业，最佳的方式是设计师为顾客量身定做服装，但价格会很昂贵；然而，如果是由专业设计师设计完成后交给生产线统一完成，那么，在保证价格较低的情况下，质量和效果也有所保证。 因此，管理培训机构转型成为专业从事课程研发的公司，为企业中的内训师提供标准化、产品化的课件包将完美地满足【中型企业基层】市场与学员的需求。 但是，管理培训机构通过这样的方式能否盈利？盈利状况如何？事实上，目前在行业中已经存在一种“课程转移与内化”的方式，它的运作形式看起来和上述做法差不多，但是，“课程转移与内化”的方式从市场的反馈来说，并没有良好的利润表现，更没有成为一种赚钱模式。这又是为何？ 我个人分析，“课程转移与内化”的方式之所以没有成为一种利润模式，是因为培训机构在运作时，犯了两个致命的错误： 第一， 客户对象的选择错误； 管理培训机构为内训师提供课件的转型之路，建立在市场定位图中【中型企业的基层】这一空白市场基础之上（详见上篇文章）。但是，目前培训机构的“课程转移与内化”方式，实际选择的客户对象却是大型企业，然而，对于大型企业来说，由于培训经费充足，他们并没有强烈意愿通过内训师的方式来降低培训经费支出；同时，对于大型企业的培训管理者来说，这样的创新方式往往意味着个人风险，干好没奖励，干不好就要担责任；可以想象，他们即没有降低培训经费的必要，个人也并不愿意推行，所以，针对大型企业的“课程转移与内化”方式显然不可能有好的收益。 但是，【中型企业的基层】这一空白市场却不同，快速提升基层员工的工作技能是培训管理者必需完成的工作任务，但是却苦于没有最佳的完成方式；而为内训师提供课件的方式却很好地解决了他们的难题，所以必然得到他们地青睐和推动。 第二， 收益模式的方法错误； 由于“课程转移与内化”选择的客户对象是大型企业，数量较少，所以，管理培训公司会往往会采取收取高额版权费的方式，少则十几万，多则几十万，大型企业的培训管理者很难做出这样数额的投资。 但是，为内训师提供课件的方式，虽然，培训机构对于单个客户的收费不高，可以低至三、四万，但由于客户群体庞大，相加起来的总金额将大大超过大型企业这个市场的收入规模。 因此，管理培训机构转型成为专业从事课程研发的公司，为“中型企业中的内训师”提供课件包的方式，其未来前途不可限量，并且我预计由于盈利模式的独特性以及课程版权“一次开发终身受益”的特性，在不久的将来会诞生收入规模超亿、甚至是十亿的管理培训机构。 (未完待续，敬请关注！)

查看详情>> “听、说和提问”是销售沟通中常常会用到的三种交流形式：请问：“哪一种交流形式对销售工作的帮助和影响是最大的”？毋庸置疑，答案是“提问”。提问对于销售沟通的帮助和影响是最大的。 但是，原则上销售人员都知道要“少说、多听，多问”，但是在销售实践中，销售人员也是这样做的吗？未必如此。根据我过去对众多高新技术企业、通信业的数百名销售人员的调查、跟踪得出这么一组数据：以1小时的拜访时间为例，销售人员只花费了21分钟的时间询问和倾听客户的一些问题；而说的时间却高达39分钟。 多么可怕的一组数据！在60分钟的时间里，销售人员用于说的时间竟然高达65%，而用于“提问”和“倾听”的时间，加起来也仅仅只占到35%。 怎么会这样？大家都知道应该“少说”、“多听多问”；但是实践中为什么会恰恰相反，变成了“多说”、“少问”呢？你认为这其中是什么原因？ 事实上，这其中最为核心的一个原因，那就是：大多数销售人员根本不知道如何去提问，特别是不知道“如何提出好的问题”，生怕自己提出一个“很愚蠢”“很尴尬”的问题，让客户对他产生怀疑甚至否定。所以，干脆就“越说越多”，“越说越没底气”，“越说反而使客户找到了否定他的证据”。 那么，究竟该如何提问？如何提出好问题呢？我们首先需要逆向思考一个问题：“究竟什么是好问题？好问题的标准是什么”？ 有的人说，好的问题，就是多问开放式问题，让客户多说。例如：“（某）经理，您对产品的售后服务有什么要求？”这是典型的开放式问题。但是，在销售实践中，你却会发现，并不是你问了开放式问题，客户就一定会回答你；甚至有时候，你问了一个开放式问题，客户根本就不知道如何回答，双方的交流就此陷入停滞、尴尬的状态。 也有人说，关于这个问题的解答，销售研究专家尼尔·雷克汉姆在SPIN提问模式中早已给出了答案，那就是分别提出：“背景问题、难点问题、暗示问题和需求—效益问题”。但是，在销售实践中，你却又会发现，运用这种模式极其困难，客户根本就不会按照你所设计的路线去走，他们感觉这样的提问方式就像是审问犯人，非常反感。 事实上，真正的好问题应该具备以下这三个特征： 第一，具有鲜明的目的性； 每一个问题都有它存在的价值。这些问题被用来去发现客户的一个独特的或具体的信息； 第二，表达方式让人容易接受 硬邦邦的话让人难以接受也会遭遇冷场，尤其是在我们中国文化下的语言交往艺术要更讲究很多； 第三，问的时机要恰当。 也就是“火候要把握好”。问早了、问晚了，都不合适。在恰当的时机问恰当的问题！ 因此，开放式问题之所以用处不大，是因为它没有解决该提问的目的是什么？需要了解什么信息，什么时机去问火候最恰当？而SPIN提问方式仅仅告诉了我们该提问的目的和价值，但是什么时候问？怎么问出来呢？ 因此，销售人员要想在与客户交流的过程中能够“问对问题，问好问题”，就必须对所需要问的问题进行周密地规划，在恰当的时机，用恰当的表达方式，问出能够获得具体信息的好问题。